在“战争”中锚定人才 280万长城车的野心和风格

长城汽车第二次股权激励计划的发布，似乎依然只透露出一个潜台词：一切为了人才。

近日，长城汽车正式发布《长城汽车股份有限公司2021年股票期权激励计划(草案)》 《长城汽车股份有限公司2021年限制性股票激励计划(草案)》，拟向8784家激励对象授予39710.1万份股票期权，向不超过586家激励对象授予4318.4万份限制性股票。

这是长城汽车在2020年1月首次提出股权激励后的第二阶段计划。该计划的两个阶段在激励目标、销量和绩效考核目标方面进行了优化。

同时，相对于2020年思考“长城汽车明年将如何生存”，2021年的长城已经明显掌握了“战中鉴才”的本领，前进的方向也越来越清晰。

激励模式“造车新势力”化？

事实上，早在2019年9月，长城汽车就提出对公司高管和核心骨干推出大规模股权激励计划，但一度被港股股东否决。直到2020年1月，长城汽车才首次提出股权激励计划。这个股权激励其实是计划的第二阶段。

官方声明称，激励计划的启动有利于吸引和稳定优秀的管理人才和业务骨干，进一步激发公司的创新活力，为公司的持续快速发展注入新的动力。

长城激发人才的方式和意义，为造车新势力所熟知。2018年3月，特斯拉为CEO埃隆马斯克制定了股权激励计划。计划分12级，第一级1000亿美元，然后每级增加500亿美元，完成时间10年。在此期间，马斯克没有任何工资和奖金。要获得期权奖励，他需要解锁相应的关卡。

但是，虽然激励模式大致相同，但激励对象和制度仍有差异。

根据长城汽车发布的两个方案草案，股权激励目标包括在长城汽车工作的高级管理人员、公司控股子公司的董事和高级管理人员、公司中层管理人员(包括控股子公司)和核心技术(业务)骨干。

与2020年的计划相比，2021年版的激励对象和激励股票数量从2020年的1947人(限售股282人，股票期权1665人)增加到2021年的9370人(限售股586人，股票期权8784人)。

值得一提的是股权激励的成本。根据激励计划草案，本次股票期权激励和限制性股票激励计划的成本分别为20.45亿元和6.4亿元。上述费用需要在2021年至2024年摊销，分别占1/3和2/5以上。这意味着股权激励制度的实施将影响长城汽车近几年年报的净利润。

除了公司激励模式中的“造车生力军”外，在传统汽车企业中，长城吸收和稳定人才的方法被确定为更加“激进”和前瞻性。

280万辆销量大战开启

除了激励计划参与者数量的增加，激励的时间跨度、制度和目标也发生了变化。

与2020版激励计划——2020-2022相比，销售考核目标分别为111万、121万、135万，净利润考核目标分别为47亿、50亿、55亿元。在2021版激励计划中，考核年度为2021 ~ 2023年，销售考核目标跨度分别拓宽至149万、190万、280万辆，净利润考核目标分别为68亿、82亿、115亿元。此外，销量和净利润的权重分别占55%和45%。

这次销量和净利润目标的大幅提升，应该是基于长城汽车这几年的持续表现。数据显示，长城汽车2017年至2019年的销量分别为107万辆、105万辆和106万辆。2020年销量突破111万辆，同比增长4.8%，年净利润53.92亿元，同比增长19%。

在疫情的影响下仍然实现了增长，这在一定程度上表明第一个股权激励计划和长城的转型计划开始显现成效，这可能是目标大幅扩大的原因。特别是2023年280万元的销售目标和115亿元的净利润目标，充分凸显了长城的野心。

目前，长城汽车的品牌矩阵包括哈弗、长城皮卡、WEY、欧拉、不久前宣布独立运营的坦克品牌。根据之前五大品牌公布的销售计划，哈弗计划到2023年全球销售130万辆，长城皮卡到2023年的销售目标是35万辆左右。WEY品牌计划2021-2023年超过65万辆的销售大关，欧拉2023年累计销量将超过100万辆，坦克品牌计划2023年达到35万辆的销售目标。

在“战火”中推动人才赋能

对于长城汽车而言，在全球电动化、智能化的大背景下，转型进击的“战争”已经硝烟四起。而对280万辆销量的野心形成支撑的，显然包括范围越来越大的人才吸纳和员工激励计划。

这一重要性在2020年7月发布的“致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年”内部信中，长城汽车董事长魏建军或许就已经说明。

按照魏建军所说，通过打破壁垒，长城是在战火中识别人才。在此之前，为了加码新能源汽车，长城确实在吸纳一部分人才。例如去年3月，蔚来汽车前用户中心副总裁赵昱辉入职长城，担任长城汽车销售公司用户中心总经理，主要负责推广电动车。彼时长城汽车方面也坦言，希望引进一些新势力造车企业的人才带来一些创新思维和新玩法，赵昱辉的加入也属于企业转型的一个大方向。

同时，“长城汽车必须完成从中国汽车制造企业，向全球化科技出行公司的蜕变……首先是机制创新，公司要可持续发展，必须要依靠高质量、有竞争力的管理机制，用机制去解决员工动力和活力的问题，解决组织的创新和竞争力的问题。”

作为长城“持续变革”计划中的首要，股权激励计划可以理解为是长城团队变革的起点。而激励计划时隔近一年半再次“升级”，除赋能280万辆的销量野心之外，或许还意味着长城“全球化科技出行公司”的转型开始在摸索中加快速度。