长安向上攻:跳出转型陷阱 UNI要以用户为导向

前几年业界有一种说法，新车公司做的都是微创新，等市场成熟了，很容易被传统车公司复制。

2020年即将结束，我们看到了理想市值超过福特的汽车公司，如威来、小鹏等。当然，锡林、博骏、百腾等很多企业已经倒闭，但总体来说，近期对新车公司的认可远远超过批评。与传统汽车公司相比，“马太效应”也存在，甚至加剧，但很少有公司能成功复制新车公司的创新能力。

长安汽车总裁 王俊

在转型的轨道上，长安汽车是为数不多的赶上新车公司创新步伐的中国汽车公司。结合长安央企的“身份”，这个结果有多难得不言而喻。但在长安汽车总裁王军看来，现阶段只是企业发展路径的选择，在变革还在进行的同时，长安要成为智能旅行科技公司还有很长的路要走。

从传统的汽车公司到智能旅行科技公司，长安的漫漫征途在王军心中已经非常清晰。

跳出转型陷阱

“人类社会的进步需要解决‘信息通讯、能源、交通’三个基本问题。电气化是必然趋势，大数据将成为新的生产要素。”在日益残酷的股票竞争环境下，王军更多的是在思考社会发展与汽车行业的必然联系。

今年以来，原本进入股票竞争的汽车行业，在疫情的冲击下催生了无数危机，给汽车企业带来了前所未有的挑战。同时，“新四化”仍然是企业不可回避的话题。在销售业绩和转型挑战的双重压力下，一些企业倒闭了，而大多数企业却在苦苦应对。

目前长安处于非常稳定的状态，传统产品与UNI序列并行发展，战略转型措施不断细化实施，面对“百年不遇的巨变”从容前行。

从市场表现来看，长安出乎意料。前十个月，长安汽车累计销量达到77.5万辆，同比增长22.6%。其中CS75系列10月份销量突破3万辆，益东系列2万多辆，UNI-T上市后的第二个月就实现了销量突破1万辆。目前销量已经连续四个月突破万辆，可谓如火如荼。

从企业转型措施来看，长安的第三次创新创业是从UNI开始的。运营效率、软件能力、R&D投资、用户营销、组织结构等。在“科技长安智能伙伴”全新定位下不断调整，形成软硬实力，不断向智能旅行科技公司靠拢。

可见，被很多企业视为唯一转型方向的电气化，只是长安转型计划的一部分。

结合人类社会发展的基本问题，王军认为电气化是必然趋势，但在能源趋势变化的背后，也有对整个行业的颠覆。长安需要做的是把握变化的要素，识别变化的方向，这也是此时呼唤“科技长安智能伙伴”品牌定位的原因。

在过去的几年里，长安尝试了电气化和高端。正如王军所说，到目前为止，长安是中国最实用的汽车公司。“理论上来说，我们要走模式，开拓道路，而不仅仅是做。”。

此时长安有足够的产品技术积累来应对产业周期的变化，更有充分的思考和准备来应对未来的转型。

长安必须向上

王军的结论是，无论中国汽车市场涨跌，其股票竞争都将继续。此外，企业层面的结构调整和产品杠杆

在王军看来，这几年的发展是一种“多加水多面，多面加水”的纯增量模式，包括2016年之前的长安，甚至是近几年的CS75、益东。“过去几十年我们在中国的汽车实际上是一种增量思维”。进入股市，变化是必然的。

在企业层面，长安已完成观念转变，正计划调整结构。王军透露，到2021年，长安的结构调整将使外界感受到明显的变化，他相信这将是长安与顶级民营企业持续竞争的核心竞争力。

长安汽车执行副总裁 谭本宏

接下来，“小总部业务群共享平台孵化创新”将成为长安汽车架构最突出的特色。“长安内部发生了巨大变化，这也是长久以来达成的共识，”王军透露。小总部模式下，长安汽车的领导团队会直接运营到乘用车；共享平台整合并充分共享所有人力资源、制造资源和R&D资源。一般来说，调整就是摆脱增量思维，提高效率，做好制度，建设能力。

在产品层面，长安在不断增加R&D投资的前提下，开始尝试构建面向未来的新的产品定义逻辑。王军认为，目前行业内比较热门的电气化建筑，还是一种功能结构，并没有跳出现有的产品思维。

目前，长安严格规定，无论企业处于何种状态，R&D费用不得低于年销售收入的5%，最高时达到7%，十一五以来已投入近千亿元。事实上，这几年长安已经淘汰了20多种低竞争力产品。“长安现有的经典序列将随着智能电气化的方向而演进，方舟架构正是为此而打造。”。

长安汽车副总裁 叶沛

未来，如何解决新趋势下的基本问题？如何满足用户的需求？如果以“交通、交通、能源畅通”为关键词，在王军的构想中，移动空间将由“安全预测、场景预测”的预测应用构建，未来的人工智能操作系统将基于物联网而非移动互联网构建。“未来，也许有一种控制器叫做安全预测，所有与安全相关的工作都集成在一起。第二个控制器叫场景预测，要处理移动会议室、移动咖啡馆、车辆等不同使用场景的转换。”

从企业到产品，从现在到未来，摆脱增量思维的长安，正在一步一步夯实向上的基础，一步一步转型为智能旅行科技公司。

拿准变革节奏

从外界的角度来看，长安汽车可以摆脱传统车站上的变革浪潮。一是各个时期的探索和积累，欧尚品牌这几年的创新尝试和总结推广，以及“蓝鲸”科技品牌的苦心打磨等。长安汽车具备第三次创新创业的必要条件；第二，有能准确把握变革步伐，持续推动企业深度转型的人。

不管是什么原因，长安基于全新的市场环境，从底层逻辑重新定义了产品、服务和企业架构，并积极探索和尝试引领数字化潮流。在中短期内，长安要做的就是深入开展“新四化”，完成之前没有完成的高端发展的历史使命。

UNI的现状让外界认为长安能应对并完成“新四化”和高端的挑战。

除了UNI-T持续超过10，000的销售业绩之外，长安还在UNI的基础上完成了许多创新尝试。一是UNI团队率先实践“总部小企业集团共享平台孵化创新”组织改革；第二，UNI sequence率先尝试以构建和明确多场景“人际关系”为核心的品牌运营模式；三是建立了共享、创造、管理的“伙伴”关系

比如高端，基于长安过去几年的试用经验，王军说，所谓的高端品牌一定要有持续的利润来源，一定要有持续的用户差异和差异化。如果这个用户只消费一次，下一步就不再和你打交道了。这不是高端品牌。还是因为这个原因，王军设定了——的短期小目标。三个月后，UNI客户从买CS75 PLUS下线到买亿东PLUS，必须感知到不同的服务。针对高端，王军还透露，外界很快会看到一个基于智能电场的全新品牌，谭先生(谭本红)亲自操刀。

显然，长安的高层管理团队正以零回报的态度不断推进企业的战略转型。在采访中，王军说了这句话：“用现在的成绩去推动未来的成绩是很危险的。”在他看来，无论是传统产品还是UNI序列，用现在的成果来推动未来的成就，都会让品牌陷入危险的境地，长安必须赶上现场的变化，赶上竞争关系的变化。

就像被业界奉为电气化标杆的特斯拉，真的值得长安学习吗？在王军看来，并不完全是真的。唯一能和长安的工业管理体系结合的就是生产技术。在接受新工作之前，王军已经“沉默”了将近两年。从引领欧尚商家的转移，到承接长安的转型，善于投机的王军已经意识到，拥有1900万用户基数的长安汽车，必须在复杂的市场环境中考虑方方面面，把握变化的节奏，与千变万化的用户共同成长。

从UNI-T到UNI-K，将是大象翻身的开始。之后外界看到的，感受到的，都将是长安的进攻，踩在石头上留下的印痕。